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      MBA管理案例研讨:国有企业绩效考核案例

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      2011-09-24 11:12  作者:  来源:网络  字号:T|T

        (一)  现代社会的商业竞争日趋激烈,商业环境的复?#26377;?#21644;不确定性也不断增加,在这样的条件下,企业越来越认识到通过改善管理来应对挑战。管理中的核心问题是对人的管理,这就使得人力资源管理在现代管理者心目中的地位更加重要。如何对员工的绩效进行考核,是企业管理者所面临的一个重大问题。绩效考核是人力资源管理的一个核心内容,很多企业已经认识到考核的重要性,并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多国有企业的绩效考核工作仍然存在一些误区。

        (二)  A公?#33606;?#25104;立于五十年代初。经过近五十年的努力,在业内已具有较高的知名度并获得了较大的发展。目前公司有员工一千人左右。总公司本身没有业务部门,只设一些职能部门;总公司下没有若干子公?#33606;直鶇邮?#19981;同的业务。在同行业内的国有企业中,该公司无论在对管理的重视?#28525;?#19978;还是在业绩上,都是比较不错的。由于国家政策的变化,该公司面临着众多小企业的挑战。为此公司从前?#25913;?#24320;始,一方面参加全国百家现代化企业制度试点;另一方面着手从管理上进行?#40644;啤?#32489;效考核工作是公司重点投入的一项工作。公司的高导领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制?#28982;?#30784;?#29616;?#23450;出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化?#28525;取公司的做法通常是由公司的高层领?#21152;?#30456;关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填?#35789;?#32844;报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评(范围涵盖全体职工)、向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈)、考核小组进行汇总写出?#20848;?#24847;见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

        考核的内部主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向。具体的考核?#25913;?#20391;重于经营?#21103;?#30340;完成、政治思想品德,?#26434;?#33021;力的定义则比较抽象。各业务部门(子公司)都在年初与总公司?#26434;?#33258;己部门的任务?#21103;?#37117;进行了讨价还价的过程。

        对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂?#24120;?#20294;最后的结果总是不了了之,没有任何下文。

        ?#26434;?#19968;般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导?#26434;?#19979;属业务人员的考核通常是从经营?#21103;?#30340;完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营?#21103;?#30340;任务)来进行的;?#26434;?#38750;业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导?#26434;山小?#36890;常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

        这种考核方法,使得员工的卷入?#28525;?#36739;高,颇有点儿声势浩大、轰轰烈?#19994;?#24863;觉。公司在第一年进行操作?#20445;?#33719;得了比较大的成功。由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支?#37073;?#20063;觉得满意。但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的?#21103;?#19981;同,觉得相互之间无法平衡,心里还是?#29615;?#32771;核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲。

        进行到第二年?#20445;?#22823;家已经丧失了第一?#38382;?#30340;热情。第三年、第四年进行考核?#20445;?#21592;工考虑前两年考核的结果出来后,业绩差或好的领导并没有任何区别,自己还得在他手下干活,领导来?#23452;?#35848;话,他也只能敷衍了事。被考核者认为年年都是那套考核方?#21073;?#27809;有新意,失去积极性,只不过是领导布置的事情,不得不应付。

        点评:

        A公司的做法是相当多的国有企业在考核上的典型做法,带有一定的普遍性。这种做法在一定?#28525;?#19978;确实发挥了其应有的作用,但是,这种做法从对考核的理解上和考核的实施上均存在有许多误区。

        误区之一:对考核定位的模糊与偏差  考核的定位是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位问题其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什?#30784;?#32771;核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于?#38382;剑?#32771;核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,A公司的考核目的主要是为了年底分奖金。

        根据现代管理的思想,考核的首要目的是对管理过程的一种控制,其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效,并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善;其次考核的结果还可?#26434;?#20110;确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。很多企业都将考核定位于一种确定利益分配的依据和工具,这确实会对员工带来一定的激励,但势必使得考核在员工心目中的形象是一种?#22909;?#30340;消极的形象,从而产生心理上的压力。这是对考核形象的一种扭曲。必须将考核作为完整的绩效管理中的一个?#26041;?#30475;待,才能对考核进行正确的定位。完整的绩效管理过程包括绩效目标的确定、绩效的产生、绩效的考核,构成了一个循环。因此,绩效考核首先是为了绩效的提升。

        考核的定位问题是核心问题,直接影响到考核的其它方面特点。因此,关于考核的其它误区在很大?#28525;?#19978;?#21152;?#36825;个问题有关。

        误区这二:绩效?#21103;?#30340;确定缺乏科学性  选择和确定什么样的绩效考核?#21103;?#26159;考核中一个重要的同时也比?#22799;?#20110;解决的问题。像A公司这样的许多公司所采用的绩效?#21103;?#36890;常一方面是经营?#21103;?#30340;完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。能够从这样两方面去考是很好的,但是?#26434;?#22914;何科学地确定绩效考核的?#21103;?#20307;系以及如何考核的?#21103;?#20855;有可操作性,许多企业是考虑得不很周到的。

        一般来说,员工的绩效中?#21892;兰?#30340;?#21103;?#19968;部分应该是与其工作产出直接相关的,也就是直接对其工作结果的?#20848;郟?#22269;外有的管理学家将这部分绩效?#21103;?#31216;为任务绩效;另一部分绩效?#21103;?#26159;对工作结果造成影响的因素,但并不是?#36234;?#26524;的?#38382;奖?#29616;出来的,一般为工作过?#35752;?#30340;一些表现,通常被称为周边绩效。对任务绩效的?#20848;?#36890;常可?#26434;?#36136;量、数量、时效、成本、他人的反应等?#21103;?#26469;进行?#20848;郟?#23545;周边绩效的?#20848;?#36890;常采用行为性的描述来进行?#20848;邸?#36825;样就使得绩效考核的?#21103;?#24418;成了一套体系,同时也可以操作化地?#20848;邸公司的绩效?#21103;?#20013;,在任务绩效方面仅仅从经营?#21103;?#21435;衡量,过于单一化,很多?#21103;?#27809;有囊括进去,尤其是对很多工作来主产不仅仅是经营的?#21103;輟?#22312;周边绩效中,所采用的?#20848;壑副?#22810;为?#20848;?#24615;的描述,而不是行为性的描述,?#20848;?#26102;多依赖?#20848;?#32773;的主观感觉,缺乏客观性,如果是行为性的描述,则可?#36234;?#34892;客观的?#20848;邸?/p>

        误区之三:考核周期的设置不尽合理

        所谓考核的周期,就是指多长时间进行一次考核。多数企业者象A公司这样,一年进行一次考核。这与考核的目的有关系。如果考核的目的主要是为了分奖金,那么自然就会使得考核的周期与奖金分配的周期保持一致。

        事实上,从所考核的绩效?#21103;?#26469;看,不同的绩效?#21103;?#38656;要不同的考核周期。?#26434;?#20219;务绩效的?#21103;輳?#21487;能需要较短的考核周期,例如一个月。这样做的好处是:一方面,在较短的时间内,考核者对被考核者在这些方面的工作产出有较清查的记录和印象,如果都等到年?#33258;?#36827;行考核,恐怕就只能凭借主观的感觉了;另一方面,对工作的产出及时进行?#20848;?#21644;反馈,有利于及时地改进工作,避免将问题一起积攒到年底来处理。?#26434;?#21608;边绩效的?#21103;輳?#21017;适合于在相?#36234;?#38271;的时期内进行考核,例如半年或一年,因为这些关于人的表现的?#21103;?#20855;有相对的稳定性,需较长时间才能得出结论,不过,在平时应进行一些简单的行为记录作为考核时的依据。

        误区之四:考核关系不够合理  要想使考核有效地进?#26657;?#24517;须确定好由谁来实施考核,也就是确定好考核者与被考核者的关系。A公司采用的方式是由考核小组来实施考核,这种方式有利于保证考核的客观、公正,但是也有一些不利的方面。

        通常来说,获得不同绩效?#21103;?#30340;信息需要从不同的主体处获得,应该让对某个绩效?#21103;?#26368;有发言权的主体对该绩效?#21103;?#36827;行?#20848;邸?#32771;核关系与管理关系保持一致是一种有效的方?#21073;?#22240;为管理者对被管理者的绩效最有发言权。而考核小组可能在某种?#28525;?#19978;并不能直接获得某些绩效?#21103;輳?#20165;通过考核小组进行考核是片面的,当然,管理者也不可能得到关于被管理者的全部绩效?#21103;輳?#36824;需要从与被管理者有关的其它方面获得信息。所谓360度考核就是从与被考核者有关的各个方面获得对被管理者的?#20848;邸?/p>

        误区之五:绩效考核与其关后的其它工作?#26041;?#34900;接不好  要想做好绩效考核,还必须做好考核期开始时的工作目标和绩效?#21103;?#30830;认工作和考核期结束时的结果反馈工作。这样做的前提是基于将绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,因此就没有能够重视考核前期与后期的相关工作。在考核之前,主管人员需要与员工沟通,共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在考核结束后,主管人员需要与员工进行绩效面?#31119;?#20849;同制定今后工作改进的方案。以上五点指出?#22235;?#21069;在许多企业的考核中经常会出现的一些误区。当然,考核仅仅是整个管理工作的一个?#26041;凇?#32771;核工作要想真正有效,还需要其他工作的共同配合,例如激励、培育手段等等。

      关键?#37073;?a href="http://so.xdf.cn/so_zh_MBA_10_1.html">MBA MBA管理

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